Pour assurer leur prospérité, les organisations européennes doivent se préparer à une transformation fondamentale de leur base de compétences. Pour générer des niveaux d’innovation et de croissance durables, et pour préparer le futur du travail, elles auront besoin d’individus capables de lier compétences digitales et IT, ainsi que dotés de connaissances avancées en critical thinking, résolution de problèmes, résilience, apprentissage dynamique, relations interpersonnelles, leadership et communication.

Après la pandémie, l’orientation des projets de transformation digitale, et par conséquent les stratégies sous-jacentes de sourcing, de recrutement et de gestion des talents, doivent toutes évoluer. La pandémie a remis en cause plusieurs pré-supposés fondamentaux pour les entreprises :

  • De nombreux consommateurs sont prêts à utiliser et à payer des produits et des services numériques. Le « numérique » n’est plus le parent pauvre du produit physique.
  • L’automatisation peut améliorer l’expérience client et l’expérience employé. La dimension humaine n’est pas forcément la seule approche pour offrir la meilleure expérience.
  • L’IT peut suivre et répondre aux attentes de la transformation digitale. Il s’avère que la culture et les opérations sont des freins plus importants à la transformation que la technologie elle-même.
  • L’adoption précoce n’est pas sans risque. Pour les entreprises, il est plus judicieux d’explorer de nouvelles possibilités et d’expérimenter en permanence.
  • La réglementation n’est pas toujours un frein à la transformation digitale. Dans de nombreux cas, elle contribue à créer des environnements de travail fiables et robustes.

Compte tenu de l’évolution de la situation au plan macro, les organisations doivent aborder la transformation digitale sous au moins quatre angles différents :

  • Expérience client : trouver l’équilibre entre l’analyse des données et la dimension humaine.
  • Expérience employé : trouver l’équilibre entre les talents humains et l’automatisation.
  • Opérations et culture : trouver l’équilibre entre l’évolutivité et l’excellence physique d’une part et la simulation et la personnalisation de masse d’autre part.
  • Modèle commercial : trouver l’équilibre entre les ventes traditionnelles et les modèles de revenus basés sur les résultats.

La dispersion des pôles de compétences dans différentes régions d’Europe oblige les responsables business et IT à apprendre à identifier où sourcer les meilleures ressources pour assurer l’avenir de leur activité. Le rapport intitulé Navigating The Leading Skill Clusters Across Europe indique aux chefs d’entreprise où trouver les meilleurs talents IT en Europe et comment puiser dans ces groupes de compétences pour exécuter leurs stratégies de gestion des talents.

Chaque réorientation de carrière exigera l’acquisition de nouvelles compétences pour les travailleurs européens qui souhaitent s’intégrer dans un nouveau secteur d’activité. Une nouvelle attitude et une ouverture d’esprit sont donc indispensables avant toute transformation durable des compétences. Les nouvelles exigences en formation, apprentissage, acquisition d’autres compétences exercent une pression inédite sur les entreprises, les gouvernements, les institutions et les employés.

La création d’une base de compétences appropriée doit engager les employeurs, les établissements d’enseignement, les organismes de recherche, les chambres de commerce, les agences pour l’emploi et les gouvernements locaux, régionaux et nationaux, ainsi que les parties prenantes des partenaires sociaux et de la société civile. Le rapport inclut une liste de contrôle en 10 points que les dirigeants européens peuvent utiliser pour rechercher, recruter et gérer les combinaisons de talents nécessaires.

Pour en savoir plus

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